O início de um novo ano costuma trazer uma sensação de recomeço e, com ela, uma série de planos, metas e expectativas para o ciclo que se inicia. Ainda assim, a pergunta mais relevante não é se as empresas estão planejando, mas se estão tomando, desde agora, as decisões estratégicas necessárias para sustentar resultados ao longo do ano. Planejamento estratégico não é um ritual anual nem um exercício conceitual. É um processo de gestão que direciona prioridades, orienta escolhas difíceis e define como os recursos financeiros, operacionais e humanos serão alocados. Quando esse processo não cumpre seu papel, ele se limita a um documento bem estruturado, mas distante da realidade da execução.

Um planejamento eficaz começa por um diagnóstico claro e consistente. Isso envolve olhar para dentro, analisando resultados reais, aprendizados do ciclo anterior, gargalos de execução, capacidade do time e eficiência operacional. Ao mesmo tempo, exige olhar para fora, compreendendo as transformações do mercado, as mudanças no comportamento do cliente, os movimentos da concorrência e os riscos do negócio. A partir desse diagnóstico, a liderança precisa definir prioridades, fazer escolhas e traduzir a estratégia em direcionamentos claros, que orientem decisões no dia a dia e não apenas comuniquem intenções.

Nenhuma estratégia se sustenta sem pessoas capazes de executá-la. Ainda assim, esse ponto continua sendo subestimado nos processos de planejamento. Colocar pessoas no centro não é um discurso inspirador, mas uma decisão estratégica. Significa alinhar o que a empresa pretende entregar com a forma como estrutura, desenvolve e lidera seus times. Atração, retenção e desenvolvimento de talentos críticos, clareza de direção, liderança, cultura e indicadores não são temas paralelos à estratégia; são parte dela. 

Cultura, liderança e estratégia caminham juntas. A cultura se fortalece quando o discurso encontra a prática, quando valores se traduzem em decisões, rituais de gestão e critérios claros de reconhecimento e cobrança. O planejamento estratégico tem papel central nesse processo, pois explicita comportamentos esperados e orienta prioridades. Quando isso não acontece, a cultura se torna abstrata e a estratégia perde consistência ao longo do tempo.

O alinhamento entre objetivos individuais e organizacionais ocorre quando as pessoas compreendem o porquê de cada meta. Ferramentas como KPIs integrados, metas SMART, avaliações de desempenho e políticas de remuneração variável funcionam quando estão conectadas à estratégia. Sem esse alinhamento, a execução se fragiliza, o engajamento diminui e os resultados tendem a perder tração.

Ignorar a dimensão humana do planejamento traz um risco conhecido: planos que fazem sentido no papel, mas não se sustentam na prática. Quando as pessoas não se sentem parte da estratégia, a execução se enfraquece e os resultados se tornam inconsistentes. Não se trata de falta de competência, mas de ausência de clareza, coerência e direção.

Nesse contexto, o papel do RH é cada vez mais estratégico. Não se trata de um RH do negócio, mas de um RH de negócios, que atua como facilitador de decisões, tradutor de dados e guardião da estratégia ao longo do ano. Ferramentas como OKRs, Balanced Scorecard, PDIs, people analytics e metodologias ágeis são relevantes quando aplicadas com foco no impacto real no negócio. Com o apoio da tecnologia e da inteligência artificial, o RH amplia sua capacidade de antecipar cenários, prever riscos e apoiar decisões sobre estrutura, sucessão e desenvolvimento. Ainda assim, o diferencial está na capacidade de interpretar dados com contexto, criticidade e visão estratégica.

Planejar não é um evento pontual, mas um processo contínuo de aprendizado, revisão e ajuste de rota. Revisões periódicas, acompanhamento de indicadores e espaços estruturados de reflexão com a liderança mantêm a estratégia viva e adaptável. Empresas que tratam o planejamento dessa forma deixam de apenas reagir ao mercado e passam a conduzir o próprio crescimento, com decisões mais conscientes, execução mais consistente e resultados sustentáveis ao longo do ano.

*Juliana Simó é Diretora de Operações e Finanças da Crescimentum, empresa de educação corporativa do Grupo Cegos. Com mais de 20 anos de experiência em RH, atuando em recrutamento e seleção, mentoria de carreira, treinamento e desenvolvimento, e no desenvolvimento de líderes e equipes, é psicóloga pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Atuando como diretora de operações e finanças, pode entender a aplicabilidade da estratégia na ponta e como transformar resultados por meio do engajamento e performance.